Projektet er ikke bygningen: Realdania gør demonstration, læring og exit til en del af impact
Artiklen bygger på et interview med Nina Kovsted Helk, administrerende direktør i Realdania, suppleret med Realdanias Filantropistrategi 2025 til 2031, årsrapportering og offentliggjorte evalueringer. Redaktion af not a box, Torben Bundgaard Vad, Thomas Alslev Christensen og Mille Marie Barfoed Backhausen.
Realdania er stor nok til at sætte markante aftryk i byer og bygninger, men foreningen insisterer på, at den ikke kan løse samfundets udfordringer alene. Derfor er det enkelte projekt kun interessant, hvis det kan mere end sig selv: skabe viden, vise en løsning, ændre praksis eller give andre mod på at kopiere. Interviewet med administrerende direktør Nina Kovsted Helk viser en filantropisk model, hvor lokal forankring, evaluering og planlagt exit er lige så vigtige som selve bevillingen. Det centrale spørgsmål er ikke, hvad Realdania bygger, men hvilken udvikling projektet kan være med til at skubbe i gang
Fra bredde til hårdere prioritering
Realdania har siden 2000 arbejdet for at skabe livskvalitet gennem det byggede miljø. Det giver et usædvanligt stort strategisk mulighedsrum. Bygninger, byrum, landsbyer, klima, kulturarv, fællesskaber, boligformer, arkitektur og byggebranche kan alle legitimt høre hjemme under formålet. Derfor blev den seneste strategiproces også en øvelse i at kunne prioritere hårdere.
I 2023 gennemførte konsulenthuset Valcon en fuld evaluering af Filantropistrategi 2018 til 2024. Realdania bruger løbende evalueringsnedslag og en større ekstern evaluering i slutningen af hver strategiperiode som input til den næste strategi. Ifølge Kovsted Helk var hovedlæringen ikke, at den gamle model havde svigtet, men at en organisation med så bred en historik kunne få større effekt ved at være tydeligere om prioriteringerne.
Det er nu omsat til Filantropistrategi 2025 til 2031 med tre dagsordener: Stedets potentialer, Arkitekturens muligheder og Fremtidens byggeskik. Under dem ligger ni fokusområder, som afgrænser de problemer, Realdania vil arbejde med. Det er interessant, fordi strategien ikke forsøger at gøre det byggede miljø mindre komplekst. Den forsøger at gøre organisationens valg mere eksplicitte.
“Det byggede miljø er alle vegne,” siger Nina Kovsted Helk i interviewet. Det betyder, at strategisk disciplin i Realdanias tilfælde ikke består i at finde flere relevante problemer, men i at afstå fra mange af dem.
Det er en vigtig pointe for brede fonde. Jo mere rummeligt et formål er, desto mindre kan fundatsen i sig selv hjælpe med at prioritere. Strategien bliver ikke et ekstra dokument oven på formålet. Den bliver den mekanisme, der gør fravalg mulige.
Projektet er ikke det, man bygger
Interviewets stærkeste formulering er samtidig en præcis beskrivelse af Realdanias impactlogik. “Vores projekt er ikke det, vi bygger. Det er en ambition om at skubbe til en udvikling.” Det udsagn flytter analyseenheden fra objekt til system.
En renoveret bygning, en ny plads eller en omdannet gade kan være værdifuld i sig selv. Hvis Realdanias formål alene var at forbedre enkelte steder, ville selv en meget stor investeringsformue hurtigt blive lille i forhold til Danmarks samlede bygningsmasse og kommunernes investeringsbehov.
Realdanias aktuelle strategi siger eksplicit, at alle støttede projekter skal skabe ny viden, nye løsninger eller gode eksempler, som andre kan lære af. Det er demonstration som filantropisk mekanisme.
Den filantropiske forening, som Realdania er, bruger et konkret projekt til at reducere usikkerhed for andre. En kommune kan se, hvordan en ny byudviklingsmodel virker. En bygherre kan se, at en bestemt renoveringsløsning er mulig. En lokal forening kan lære af andre ildsjæle. En branche kan få dokumentation for en teknologi eller metode, før den er blevet almindelig praksis. Hvis det virker, bliver effekten større end selve projektet.
Men eksempler spreder sig ikke automatisk. Realdanias egne tidligere strategievaluereringer har peget på, at det er ikke nok at bygge et godt pilotprojekt og forvente, at resten af markedet kopierer det. Spredning kræver aktiv videndeling, gentagelse, partnerskaber og nogle gange nye virkemidler. Det gør læring og formidling til en del af selve impactmodellen.
Aldrig først ud
En anden central del af Realdanias arbejdsform er princippet om ikke at tage første skridt i større udviklingsprojekter. Hvis en kommune ønsker et stort byudviklingsprojekt, skal kommunen selv have prioriteret det. Ønsker lokale ildsjæle at skabe et mødested, skal der være lokal opbakning. Realdania vil ikke bruge sin kapital til at erstatte den demokratiske eller lokale beslutning. “Vi går først ind bagefter, fordi vi har respekt for de folk, der er valgt. Det er dem, der beslutter,” siger Nina Kovsted Helk.
Det er et governanceprincip med stor betydning. Store fonde har mulighed for at accelerere projekter, som kommuner og civilsamfund ellers ikke ville kunne finansiere.
Der er dog en ikke ubetydelig risiko for, at hvis kapitalen er stor, så kommer fondens prioriteringer til at trække offentlige eller lokale aktører i en retning, de ikke selv havde valgt. Realdanias krav om lokal forankring fungerer her som en bremse på denne magt.
Det betyder ikke, at Realdania er passiv. Tværtimod. Realdania udvikler selv indsatser, identificerer problemer og lancerer calls. Men der skal være en aktør, som ejer projektet, efter at Realdania har ”forladt” det.
Det er måske den vigtigste test af bæredygtighed i filantropiske projekter. Det er ikke om bevillingen kan få projektet op at stå, men om nogen andre har motivationen, kompetencen og økonomien til at holde det levende efter fondens exit. Den logik gør exit til noget, der bør designes ved projektets begyndelse, ikke først ved slutningen.
Fire indgange, én fælles logik
Realdania har flere veje ind til en bevilling. Nogle projekter kommer gennem den åbne ansøgningsmulighed. Andre begynder som en uformel dialog. Nogle udvikles gennem tematiske calls, hvor Realdania ser et hul i markedet. Og andre formes i tæt samarbejde med kommuner og partnere.
Fælles er, at projektet skal passe ind i strategien, have en klar filantropisk opgave og være forankret hos en aktør, som selv tager ansvar. Det giver en hybrid mellem ansøgningsdrevet og proaktiv filantropi.
Det er væsentligt, fordi debatten om strategisk filantropi ofte bliver for binær. Enten forestilles fonden som en passiv modtager af ansøgninger eller som en missionsdrevet organisation, der selv designer alle indsatser.
Realdania arbejder mellem de to modeller. Fordelen er, at organisationen kan reagere på lokale idéer og selv adressere problemer, som ikke nødvendigvis kommer ind som en færdig ansøgning. Ulempen er større organisatorisk kompleksitet. Når næsten 900 projekter er i gang samtidig, bliver det nødvendigt at vide, hvilke projekter der kræver tæt involvering, og hvilke der kan følges mere på afstand.
Ved udgangen af 2025 havde Realdania 881 aktive projekter. Den kommercielle investeringsformue var lidt over 29 milliarder kroner. Skalaen gør porteføljestyring til en selvstændig ledelsesdisciplin.
Foreningsdemokratiet som et ekstra legitimationslag
Realdania adskiller sig også institutionelt fra de fleste store filantropiske aktører ved at være en forening med medlemsdemokrati og uafhængig af virksomhedsinteresser. Ved udgangen af 2025 havde foreningen knap 195.000 medlemmer, og repræsentantskabet er Realdanias øverste myndighed.
Det giver organisationen et ekstra legitimationslag. Strategien ligger i en struktur, hvor medlemmer vælger repræsentantskabet, som igen vælger bestyrelsen og godkender blandt andet vedtægter og årsrapport.
Det er værd at se i sammenhæng med princippet om lokal forankring. Realdania arbejder med store private midler i offentligt relevante rum, men har flere mekanismer, der begrænser forestillingen om, at organisationen alene ved, hvad der er bedst: medlemsdemokrati, kommunal medbestemmelse, lokale ansøgere, partnerskaber og eksterne evalueringer.
Ingen af mekanismerne ophæver den magt, der følger med kapitalen. Men de kan gøre den mere gennemsigtig og udfordret. Det er særligt vigtigt, fordi Realdania ikke bare finansierer enkeltstående aktiviteter. Organisationen kan gennem mange års indsats påvirke, hvilke begreber, løsninger og udviklingsmodeller der bliver synlige i bygge og byudviklingsfeltet. Når en fond eller forening i den størrelsesorden investerer i en bestemt tilgang, kan andre aktører begynde at orientere sig efter den.
Derfor er det relevant at spørge hvilke dagsordener porteføljen samlet set er med til at understøtte. Den nye strategis prioritering gør dette spørgsmål endnu tydeligere. Når ni fokusområder bliver adgangsbilletten til støtte, påvirker strategien også, hvilke idéer der får medvind i feltet.
Det er ikke et argument imod fokus. Det er et argument for at kombinere fokus med løbende feedback fra omverdenen. Her kan medlemsdemokratiet, Grantee Perception Report og de eksterne strategievaluereringer ses som forskellige måder at udsætte organisationens egen selvforståelse for modspil.
Læring efter projektets afslutning
Mange evalueringer gennemføres, når et projekt afsluttes. Realdania arbejder flere steder med en længere tidshorisont. Ved større projekter kan organisationen først evaluere processen og senere vende tilbage for at undersøge effekten, når stedet har været i brug i flere år.
Realdania Genbesøg er et af de mest interessante eksempler. I den første systematiske runde besøgte Realdania 109 tidligere ildsjæleprojekter, som havde modtaget støtte mindst fem år tidligere. Besøgene blev gennemført som et fuldt populationsstudie, netop for ikke kun at høre fra de projekter, der stadig var stolte af deres resultater. Resultatet var mere nuanceret end en klassisk succeshistorie. 87 af de 109 projekter var i live og fungerede godt. 11 var udfordrede, og 11 var helt lukkede.
Det er værdifuld viden, fordi de svage projekter ofte er de mest lærerige. De kan vise, hvor driftsmodeller brister, hvor frivillige kræfter ikke kan bære et projekt, eller hvor en bygning er for vanskelig at drive. Den viden kan bruges til at stille bedre spørgsmål før næste bevilling.
Genbesøgene illustrerer derfor en vigtig forskel mellem evaluering og revision. Målet er at forstå, hvad der sker med projektet, når Realdania ikke længere er til stede. Det er i mange tilfælde dér, den egentlige impact bliver synlig.
Når effekten ikke kan isoleres
Realdania arbejder i nogle større indsatser med forandringshypoteser og baselines. Men Kovsted Helk er samtidig tilbageholdende med at tage æren for samfundsudviklinger, der påvirkes af mange faktorer.
Nakskov er et godt eksempel. Realdania, A.P. Møller Fonden og Lolland Kommune har gennem Nakskov 2030 arbejdet med en flerstrenget udvikling af bymidten, havnen og andre centrale steder. En bymidtefond har gjort det muligt for private ejere at søge støtte til istandsættelse af bevaringsværdige og fredede bygninger.
De seneste år er der kommet flere handler, færre tomme boliger og et løft i den centrale by. Realdanias årsmagasin 2026 fremhæver, at indbyggertallet i det centrale Nakskov er vokset med knap ni procent siden 2018. Det er fristende at gøre den slags udvikling til et effektbevis. Byen påvirkes samtidig af arbejdspladser, Femern forbindelsen, boligmarkedet, demografi og mange andre forhold. Realdanias bidrag kan være vigtigt uden at være den eneste årsag.
Den relevante analyse er derfor at identificere bidraget frem for alene performance. Man kan undersøge, om bymidtefonden udløste konkrete renoveringer, om de ændrede gadebilledet, om investeringerne skabte følgeeffekter, og om den lokale fortælling om byen ændrede sig. Man kan sandsynliggøre et bidrag til udviklingen uden at påstå, at de filantropiske midler alene skabte den. Det er metodisk stærkere og gør samtidig fortællingen mere troværdig.
Viden som et selvstændigt filantropisk produkt
Nina Kovsted Helk beskriver Realdanias filantropiske organisation som både et maskinrum for bevillinger og en vidensfunktion. Efter mere end 5.500 støttede projekter siden 2000 har organisationen opbygget et erfaringsgrundlag, som i sig selv kan have værdi for nye partnere. Realdanias aktuelle hjemmeside oplyser, at foreningen ved udgangen af 2025 havde bidraget til 5.516 projekter med samlet 24,6 milliarder kroner siden etableringen.
Det betyder, at en projektleder ikke kun kommer med en bevilling. Vedkommende kan også bringe erfaringer fra lignende processer, drift, partnerskaber og fejl. Realdanias Grantee Perception Report, som gennemføres af Center for Effective Philanthropy, indgår i den eksterne læring. Den offentlige evaluering af strategiperioden 2018 til 2024 beskriver, at undersøgelsen gennemføres hvert tredje år og sammenligner Realdania med relevante internationale fonde.
En vigtig læring fra sådanne undersøgelser er, at værdien for bevillingsmodtagerne ligger i kapitalen og i den viden og dialog, der følger med. Hvis viden bliver en del af fondens additionalitet, skal den være institutionel og ikke kun personbåret.
Erfaringer skal kunne bevæge sig mellem projektledere, porteføljer og strategiperioder. Ellers risikerer en stor organisation at have tusindvis af projekter og alligevel lære det samme flere gange.
Demonstration kræver aktiv spredning
Realdanias nye strategi siger, at projekterne skal være nytænkende og skabe viden, løsninger eller eksempler, andre kan bruge. Det er en høj ambition, fordi den gør spredning til en del af succesdefinitionen.
Men spredning har forskellige mekanismer. Nogle løsninger kan kopieres direkte. Andre kræver nye regler, kompetencer eller markedsaktører. Nogle byudviklingsmodeller virker kun, hvis en kommune er villig til at prioritere. Og nogle arkitektoniske greb kan inspirere uden nogensinde at blive reproduceret én til én. Derfor er “andre kan lære af det” ofte et bedre mål end “andre skal kopiere det”.
Læring kan bestå i, at en kommune undgår en fejl, at en rådgiver bruger en ny metode, eller at en fond ser, hvilke driftsmodeller der er robuste. Det kræver, at projektet fra starten har en idé om, hvem læringen er relevant for. En demonstrationsbygning uden en målgruppe for demonstrationen er bare en bygning. Realdanias model er stærkest, når viden og spredning designes lige så bevidst som den fysiske løsning.
Fra filantropi til missionsrettede investeringer
Realdania arbejder ikke kun med uddelinger. Organisationens investeringsside er i stigende grad koblet til den filantropiske mission. Siden 2020 har Realdania opbygget en portefølje af missionsrettede investeringer. De skal både understøtte foreningens filantropiske arbejde og levere et risikojusteret markedsafkast.
Ved udgangen af 2025 havde de missionsrettede investeringer en markedsværdi på 1,452 milliarder kroner, og der var derudover ikke kaldte investeringstilsagn på 872 millioner kroner. Målet har været, at omkring fem procent af formuen skal være missionsrettet investeret i 2026.
Realdania accepterer ikke et lavere finansielt afkast alene for at opnå impact. Investeringen skal bestå to prøver. Den skal være relevant for missionen og kunne leve op til de finansielle krav. Investeringsporteføljen bliver på den måde et ekstra virkemiddel parallelt med uddelinger.
Det er en vigtig governance forskel. En filantropisk bevilling kan støtte noget, der aldrig vil give økonomisk afkast. En missionsrettet investering skal kunne begge dele.
Hvis de to logikker ikke holdes tydelige, opstår risikoen for at forklare et svagt finansielt resultat med social værdi eller omvendt gøre almindelige investeringer mere impactrige i fortællingen, end de reelt er. Denne forskel er vigtigt for Realdania for at kunne bevare troværdigheden.
Politisk relevans uden partipolitisk rolle
Realdania arbejder ofte tæt på politiske dagsordener. Klimatilpasning, kommunal planlægning, bymidter og byggeregler er områder, hvor offentlige beslutninger er afgørende. Men Kovsted Helk beskriver en tydelig rolle: Realdania skal levere viden, data og erfaring, ikke partipolitiske anbefalinger.
Det internationale C40 samarbejde er et eksempel. Realdania har gennem mange år støttet arbejdet med kommunale klimaplaner, og partnerskabet blev senere videreført i Klimaalliancen med KL og regionerne for at flytte fokus fra planer til implementering. Realdania kan dermed påvirke den offentlige kapacitet uden at være en lobbyorganisation.
Det er ikke en apolitisk position i betydningen værdifri. Valget af klima, bæredygtighed og livskvalitet er naturligvis strategiske prioriteringer. Men organisationen forsøger at holde en grænse mellem at producere og dele viden og at fortælle folkevalgte, hvilken lov de skal vedtage.
For store fonde er den sondring vigtig. Kapital og ekspertise kan give adgang til beslutningstagere, men den demokratiske legitimitet ligger et andet sted.
Porteføljen som et beslutningssystem
Med 881 aktive projekter ved udgangen af 2025 er en anden udfordring at undgå, at porteføljen blot bliver en samling enkeltsager. Realdanias størrelse gør det nødvendigt at differentiere opfølgningen. Nogle projekter kan følges relativt let, mens komplekse byudviklingsprojekter, klimainitiativer og strategiske partnerskaber kræver tæt faglig involvering over mange år.
Det interessante er derfor ikke kun, hvordan hvert projekt vurderes, men hvordan viden fra hundredvis af projekter påvirker de næste beslutninger. Her bliver porteføljen i sig selv et ledelsesinstrument. Gentagne erfaringer kan vise, hvilke typer organisering der holder efter fondens exit, hvor driftsøkonomien typisk svigter, og hvilke demonstrationsprojekter der faktisk bliver kopieret.
Det er også her, en stor fonds særlige additionalitet kan ligge. Den enkelte kommune eller forening ser sit eget projekt. Realdania kan se mønstrene på tværs. Hvis den viden bringes tilbage til nye bevillinger, partnerskaber og offentlige aktører, bliver læringen fra tidligere projekter en del af den filantropiske kapital på linje med pengene.
Hvad andre filantropiske aktører kan lære
Realdania er større og mere kompleks end de fleste danske fonde, men flere principper kan oversættes:
For det første bør projektet defineres ved den forandring, det skal bidrage til, ikke kun ved den aktivitet, fonden finansierer.
For det andet bør lokal og institutionel forankring være en del af projektets design. Hvis ingen ejer indsatsen efter fondens exit, er bæredygtigheden svag uanset kvaliteten i bevillingsperioden.
For det tredje skal demonstrationsprojekter have en spredningsmekanisme. Et godt eksempel skaber ikke automatisk forandring.
For det fjerde bør fonde genbesøge projekter efter flere år. Langsigtet brug, drift og afledte effekter kan ikke vurderes ved slutrapporten.
For det femte skal contribution adskilles fra attribution. Komplekse by og samfundsudviklinger har mange årsager, og fondens troværdighed styrkes ved at beskrive sit eget bidrag præcist.
For det sjette er viden et aktiv, der skal organiseres. En portefølje på hundreder af projekter skaber kun læring, hvis erfaringerne kan genbruges på tværs.
Og for det syvende kan investeringer bringes tættere på missionen, men kun hvis de finansielle og filantropiske krav holdes klart adskilt.
Impact som evnen til at gøre sig mindre nødvendig
Realdania er en stor aktør, men den mest interessante del af modellen er måske, at organisationen ikke beskriver succes som permanent tilstedeværelse. Realdania skal kunne trække sig ud. Kommunen skal eje byudviklingen. Den lokale forening skal elske huset. Branchen skal bruge den nye viden. Investorer eller andre aktører skal kunne løfte en løsning videre. Og et demonstrationsprojekt skal helst gøre næste projekt lettere uden samme filantropiske støtte.
Noget af Realdanias impact kan måles på, om organisationen over tid bliver mindre nødvendig i den konkrete løsning. Som andre fonde har Realdania ingen naturlig markedsmekanisme, der fortæller, hvornår Realdania og andre fonde skal stoppe deres engagement. Hvis et område er meningsfuldt og partnerne gerne vil have mere støtte, kan det være fristende at fortsætte længe. Den katalytiske filantropi bør imidlertid være kendetegnet ved skabe kapacitet uden for og uafhængighed af den filantropiske aktør/ fond eller den filantropiske forening.
Det betyder ikke, at Realdania skal forlade de store dagsordener. Klima, steder, arkitektur og byggeskik kræver langsigtet engagement. Derimod bør det enkelte projekt selv have en forestilling om, hvem der bærer det videre, så den filantropiske støtte ikke bliver eneste mulighed for et videre perspektiv og liv.
Det er her interviewets centrale sætning får sin fulde betydning, idet projektet ikke er det, der bliver bygget. Projektet skal være den udvikling, som bygningen, partnerskabet, investeringen eller den nye viden gør mere sandsynlig. Den allerbedste dokumentation for, at der er skabt en langsigtet udvikling, er, at den støttede intervention fortsætter, efter Realdania selv er gået videre. Det gælder ikke kun for Realdania men i øvrigt også for fonde generelt.
Fotokreditering (kronologisk):
Fanefjord Torv - Nils Meilvang
Portræt - Mathilde Bech
Maltfabrikken - Steffen Stamp
Seniorbofællesskab Balancen i Ry - Steffen Stamp
Odense bymidte - Steffen Stamp