Fra projekter til missioner: Hvad Bikubenfonden lærer om impact arbejde
Artiklen bygger på Interview med Søren Kaare-Andersen, Adm. Direktør i Bikubenfonden, suppleret med offentligt materiale fra fonden.1
Bikubenfonden er i fuld gang med at ombygge sig selv fra klassisk projektstøtte til missionsdrevet systemforandring. Det giver et sjældent, konkret indblik i, hvordan en fond kan gøre impact til et organisatorisk princip – uden at reducere alting til KPI’er. Men det viser også, hvor svært det er at gøre systemforandring evaluerbar.
Fra programmer til missionscirkler
Mens mange danske fonde fortsat organiserer sig omkring faglige siloer og ansøgningsrunder, er Bikubenfonden i gang med et mere radikalt skifte. De klassiske teams for socialt arbejde, kunst og natur er nedlagt og erstattet af ét samlet missionsteam organiseret i missionscirkler og andre cirkler inspireret af medledelse. Fonden har defineret en række missioner, og inden for hver mission samles en portefølje af indsatser, som ikke længere ses som enkeltstående projekter, men som et samlet forløb, der i fællesskab skal bevæge systemet.
Bestyrelsesarbejdet følger trop: Governance og formalia håndteres på korte onlinemøder, mens de fysiske møder bruges til fælles udvikling, fremtidstænkning og diskussioner af, hvad fonden faktisk vil opnå inden for de enkelte missioner.
Set udefra flytter Bikubenfonden sig dermed fra en klassisk “programfond” til noget, der minder om en missionsdrevet udviklingsorganisation med kapital. Det placerer fonden tydeligt i den typologi af “systems‑change foundations”, som også tegner sig i internationale analyser af filantropi.philea.
Systemisk forandring – og opgøret med skaleringstænkningen
Adm. direktør Søren Kaare‑Andersen formulerer det uden omsvøb: Forandring er for Bikubenfonden lig med “systemisk forandring og radikal transformation”.
Det har konsekvenser for, hvordan man arbejder:
Den klassiske logik – “lav en indsats, mål om den virker, og lav ti mere af det samme” – afvises eksplicit.
I stedet styres arbejdet af tre principper: eksperimentere, lære, dele. Hvert eksperiment designes ud fra en række antagelser om, hvad missionen kalder på sammen med en læringsmodel og et sæt proxier for succes, fordi den egentlige samfundsforandring kan ligge 20–30 år ude i fremtiden.
Når man arbejder med komplekse problemer, skal der navigeres i usikkerheder, og derfor bliver viden fra test og eksperimenter værdifuldt undervejs.
Hjemløshedsområdet – særligt Hjem til Alle‑alliancen – er det klareste eksempel. Fonden har arbejdet på området i tolv år og var med til at stifte alliancen for ti år siden. De første fem år steg hjemløsheden fortsat. Først nu er tallene begyndt at falde. Bikubenfonden gør sig umage for ikke at tage æren: “Er det vores skyld, at hjemløsetallet er faldet? Det vil vi aldrig påstå. Men vi vil måske godt sige, at vi har været med til det sammen med en række andre aktører på tværs af samfundet,” som Søren Kaare‑Andersen formulerer det.
I stedet peger han på metodeimplementering som et mere troværdigt tegn på effekt: At de økonomiske incitamentstrukturer nu understøtter at kommunerne arbejder med Housing First tilgangen. Eller at private udlejere nu i højere grad end før er en del af hjemløsearbejdet, tolkes som tegn på reel læring og praksisændring – også dér, hvor den endelige outcome‑effekt ikke kan tilskrives én aktør.
Det er i praksis en contribution analysis‑tankegang: Man hævder ikke, at fonden “har skabt” resultatet, men at fondens indsats er en plausibel del af forklaringen på ændrede praksisser og systemer. Det er metodisk langt mere forsvarligt end klassisk attribution, når mange aktører og politiske beslutninger er involveret.
Læringscirkler, forandringsblomst og laboratorium for fremtiden
Bikubenfonden har erfaret, at læring ikke nødvendigvis kommer af sig selv. Det er nødvendigt at bygge konkrete strukturer og værktøjer ind i det daglige arbejde. De har derfor indført:
En tværgående lærings‑ og impact‑cirkel, som arbejder med det spørgsmål mange fonde finder sværest: hvordan ser vi tegn på forandring i komplekse samfundsforandringer og hvordan følger vi denne forandring?
Læringscirkler og læringsloops på tværs af indsatstyper, hvor medarbejdere udforsker, hvordan de trækker læring ud af forløb, og hvad “den gode erfaring” egentlig er.
Modelværktøjer som en “forandringsblomst”, der samler de elementer, en forandringsproces skal indeholde. Den hjælper med både at holde retning mod den ønskede fremtid og samtidig identificere de handlinger, relationer og kapaciteter, der skal til for at skabe bevægelse. .
Et “laboratorium for mulige fremtider ”, der arbejder med to sideløbende systemer – et gammelt, der fases ud, og et nyt, der fases ind. Over 100 organisationer – inklusiv fondens egen bestyrelse og medarbejdere – har været igennem forløbet.
Hvor mange fonde primært tænker impact som noget, der sker udenfor organisationen, er Bikubenfonden dermed et eksempel på, hvordan impact‑arbejde også kan være en intern forandringsdisciplin: Et sæt af praksisser, der strukturerer, hvordan man tænker om fremtid, systemlogikker og egen rolle.
Skepsis over for “de hårde tal” – og jagten på virksomme mekanismer
Der er en skepsis over for klassiske kvantitative målinger og “alt andet lige‑betragtninger”. Det er ikke et opgør med tal som sådan. Bikubenfonden bruger både målinger på fx naturforløb og investeringsporteføljens ESG‑risiko. Men det bunder i en erkendelse af, at målingerne ofte ikke fanger det, man reelt vil vide. I stedet er ambitionen at finde den virksomme mekanisme bag en indsats:
På ungeområdet handler det fx om, hvordan vi kan opbygge tillid mellem unge og fagprofessionelle, og hvordan en øget tillid øger systemets mulighed for at hjælpe de unge g derved skabe bedre resultater.
På kulturområdet handler det fx om, hvordan mødet med kunsten kan spille en rolle i udviklingen af vores samfund og vores engagement i demokratiet.
På naturområdet måles udviklingen i konkrete eksperimenter for mere vild natur i Bikubenfondens naturområde i Svanninge Bjerge.
Set med evalueringsfaglige briller er pointen vigtig: Metode skal følge mekanisme, ikke omvendt. Der, hvor mekanismen er social, relationel og stærkt kontekstafhængig, vil kvalitative data, procesforståelse og bidragslogik ofte være mere oplysende end standardiserede indikatorer.
Fra ansøgningsfond til udviklingspartner
Måske det tydeligste opgør med den klassiske fondsmodel er selve adgangen til midlerne. Der er ingen åben ansøgningspulje. “Man kan tale med os,” siger Søren Kaare‑Andersen, men helst ikke “for at søge penge”. Fonden vil først og fremmest i dialog med aktører, der vil være med til at løse samfundets store problemer; midlerne er et redskab i den proces, ikke omvendt.
Det placerer Bikubenfonden i den kategori af fonde, der bevæger sig fra donor til udviklingspartner: Man går ikke blot ind som betaler, men også som medudvikler, risikobærer og brobygger mellem kommuner, civilsamfund, kunstmiljøer og systemaktører.
Hvad har de lært – og hvor er risiciene?
Set fra et impact‑fagligt perspektiv kan vi uddrage mindst tre læringspunkter:
Impact er ikke et målespørgsmål
Kontinuerlig læring giver konkrete input til, hvordan strategien bliver til virkelighed og som skal justeres undervejs i takt med, at man lærer.
Contribution frem for attribution er ikke svaghed – men metodisk styrke
Når fonden insisterer på at tale om at “være med til” snarere end “at have skabt” faldet i hjemløshed, ligger den tæt på den internationale evalueringslitteraturs anbefalinger om contributionsanalyse, især for komplekse, fleraktør‑problemer.
Læring kræver også negative og tvetydige erfaringer.
Hjem til Alle‑evalueringen viste bl.a., at alliancen længe befandt sig i en fase med mobilisering og fælles problemforståelse, før konkrete resultater kunne spores.
Det er metodisk sundt at acceptere den type “mellemfaser” og ikke forlange hurtige, rene effekttal, hvis man vil tage systemforandring alvorligt.
Samtidig er der reelle risici:
Uefterprøvelig systemretorik: Hvis missions‑ og system-sproget ikke kobles til klare antagelser, progress‑markører og villighed til at justere kursen, kan “systemisk forandring” ende som en stærk fortælling, men en svagere evalueringskategori, hvor det er sværere rent evalueringsmetodisk at sige at en indsats virker.
Indadvendt kompleksitet: Jo mere avancerede interne modeller og laboratorier bliver, desto vigtigere er det at bevare enkelhed og gennemsigtighed for partnere og offentlighed, så det stadig er til at se, hvad fonden faktisk gør anderledes og hvorfor.
Fra projekter til missioner: Hvad Bikubenfonden lærer om impact arbejde
19. oktober 2026
Artiklen bygger på Interview med Søren Kaare-Andersen, Adm. Direktør i Bikubenfonden, suppleret med offentligt materiale fra fonden.1
Bikubenfonden er i fuld gang med at ombygge sig selv fra klassisk projektstøtte til missionsdrevet systemforandring. Det giver et sjældent, konkret indblik i, hvordan en fond kan gøre impact til et organisatorisk princip – uden at reducere alting til KPI’er. Men det viser også, hvor svært det er at gøre systemforandring evaluerbar.
Fra programmer til missionscirkler
Mens mange danske fonde fortsat organiserer sig omkring faglige siloer og ansøgningsrunder, er Bikubenfonden i gang med et mere radikalt skifte. De klassiske teams for socialt arbejde, kunst og natur er nedlagt og erstattet af ét samlet missionsteam organiseret i missionscirkler og andre cirkler inspireret af medledelse. Fonden har defineret en række missioner, og inden for hver mission samles en portefølje af indsatser, som ikke længere ses som enkeltstående projekter, men som et samlet forløb, der i fællesskab skal bevæge systemet.
Bestyrelsesarbejdet følger trop: Governance og formalia håndteres på korte onlinemøder, mens de fysiske møder bruges til fælles udvikling, fremtidstænkning og diskussioner af, hvad fonden faktisk vil opnå inden for de enkelte missioner.
Set udefra flytter Bikubenfonden sig dermed fra en klassisk “programfond” til noget, der minder om en missionsdrevet udviklingsorganisation med kapital. Det placerer fonden tydeligt i den typologi af “systems‑change foundations”, som også tegner sig i internationale analyser af filantropi.philea.
Systemisk forandring – og opgøret med skaleringstænkningen
Adm. direktør Søren Kaare‑Andersen formulerer det uden omsvøb: Forandring er for Bikubenfonden lig med “systemisk forandring og radikal transformation”.
Det har konsekvenser for, hvordan man arbejder:
Den klassiske logik – “lav en indsats, mål om den virker, og lav ti mere af det samme” – afvises eksplicit.
I stedet styres arbejdet af tre principper: eksperimentere, lære, dele. Hvert eksperiment designes ud fra en række antagelser om, hvad missionen kalder på sammen med en læringsmodel og et sæt proxier for succes, fordi den egentlige samfundsforandring kan ligge 20–30 år ude i fremtiden.
Når man arbejder med komplekse problemer, skal der navigeres i usikkerheder, og derfor bliver viden fra test og eksperimenter værdifuldt undervejs.
Hjemløshedsområdet – særligt Hjem til Alle‑alliancen – er det klareste eksempel. Fonden har arbejdet på området i tolv år og var med til at stifte alliancen for ti år siden. De første fem år steg hjemløsheden fortsat. Først nu er tallene begyndt at falde. Bikubenfonden gør sig umage for ikke at tage æren: “Er det vores skyld, at hjemløsetallet er faldet? Det vil vi aldrig påstå. Men vi vil måske godt sige, at vi har været med til det sammen med en række andre aktører på tværs af samfundet,” som Søren Kaare‑Andersen formulerer det.
I stedet peger han på metodeimplementering som et mere troværdigt tegn på effekt: At de økonomiske incitamentstrukturer nu understøtter at kommunerne arbejder med Housing First tilgangen. Eller at private udlejere nu i højere grad end før er en del af hjemløsearbejdet, tolkes som tegn på reel læring og praksisændring – også dér, hvor den endelige outcome‑effekt ikke kan tilskrives én aktør.
Det er i praksis en contribution analysis‑tankegang: Man hævder ikke, at fonden “har skabt” resultatet, men at fondens indsats er en plausibel del af forklaringen på ændrede praksisser og systemer. Det er metodisk langt mere forsvarligt end klassisk attribution, når mange aktører og politiske beslutninger er involveret.
Læringscirkler, forandringsblomst og laboratorium for fremtiden
Bikubenfonden har erfaret, at læring ikke nødvendigvis kommer af sig selv. Det er nødvendigt at bygge konkrete strukturer og værktøjer ind i det daglige arbejde. De har derfor indført:
En tværgående lærings‑ og impact‑cirkel, som arbejder med det spørgsmål mange fonde finder sværest: hvordan ser vi tegn på forandring i komplekse samfundsforandringer og hvordan følger vi denne forandring?
Læringscirkler og læringsloops på tværs af indsatstyper, hvor medarbejdere udforsker, hvordan de trækker læring ud af forløb, og hvad “den gode erfaring” egentlig er.
Modelværktøjer som en “forandringsblomst”, der samler de elementer, en forandringsproces skal indeholde. Den hjælper med både at holde retning mod den ønskede fremtid og samtidig identificere de handlinger, relationer og kapaciteter, der skal til for at skabe bevægelse. .
Et “laboratorium for mulige fremtider ”, der arbejder med to sideløbende systemer – et gammelt, der fases ud, og et nyt, der fases ind. Over 100 organisationer – inklusiv fondens egen bestyrelse og medarbejdere – har været igennem forløbet.
Hvor mange fonde primært tænker impact som noget, der sker udenfor organisationen, er Bikubenfonden dermed et eksempel på, hvordan impact‑arbejde også kan være en intern forandringsdisciplin: Et sæt af praksisser, der strukturerer, hvordan man tænker om fremtid, systemlogikker og egen rolle.
Skepsis over for “de hårde tal” – og jagten på virksomme mekanismer
Der er en skepsis over for klassiske kvantitative målinger og “alt andet lige‑betragtninger”. Det er ikke et opgør med tal som sådan. Bikubenfonden bruger både målinger på fx naturforløb og investeringsporteføljens ESG‑risiko. Men det bunder i en erkendelse af, at målingerne ofte ikke fanger det, man reelt vil vide. I stedet er ambitionen at finde den virksomme mekanisme bag en indsats:
På ungeområdet handler det fx om, hvordan vi kan opbygge tillid mellem unge og fagprofessionelle, og hvordan en øget tillid øger systemets mulighed for at hjælpe de unge g derved skabe bedre resultater.
På kulturområdet handler det fx om, hvordan mødet med kunsten kan spille en rolle i udviklingen af vores samfund og vores engagement i demokratiet.
På naturområdet måles udviklingen i konkrete eksperimenter for mere vild natur i Bikubenfondens naturområde i Svanninge Bjerge.
Set med evalueringsfaglige briller er pointen vigtig: Metode skal følge mekanisme, ikke omvendt. Der, hvor mekanismen er social, relationel og stærkt kontekstafhængig, vil kvalitative data, procesforståelse og bidragslogik ofte være mere oplysende end standardiserede indikatorer.
Fra ansøgningsfond til udviklingspartner
Måske det tydeligste opgør med den klassiske fondsmodel er selve adgangen til midlerne. Der er ingen åben ansøgningspulje. “Man kan tale med os,” siger Søren Kaare‑Andersen, men helst ikke “for at søge penge”. Fonden vil først og fremmest i dialog med aktører, der vil være med til at løse samfundets store problemer; midlerne er et redskab i den proces, ikke omvendt.
Det placerer Bikubenfonden i den kategori af fonde, der bevæger sig fra donor til udviklingspartner: Man går ikke blot ind som betaler, men også som medudvikler, risikobærer og brobygger mellem kommuner, civilsamfund, kunstmiljøer og systemaktører.
Hvad har de lært – og hvor er risiciene?
Set fra et impact‑fagligt perspektiv kan vi uddrage mindst tre læringspunkter:
Impact er ikke et målespørgsmål
Kontinuerlig læring giver konkrete input til, hvordan strategien bliver til virkelighed og som skal justeres undervejs i takt med, at man lærer.
Contribution frem for attribution er ikke svaghed – men metodisk styrke
Når fonden insisterer på at tale om at “være med til” snarere end “at have skabt” faldet i hjemløshed, ligger den tæt på den internationale evalueringslitteraturs anbefalinger om contributionsanalyse, især for komplekse, fleraktør‑problemer.
Læring kræver også negative og tvetydige erfaringer.
Hjem til Alle‑evalueringen viste bl.a., at alliancen længe befandt sig i en fase med mobilisering og fælles problemforståelse, før konkrete resultater kunne spores.
Det er metodisk sundt at acceptere den type “mellemfaser” og ikke forlange hurtige, rene effekttal, hvis man vil tage systemforandring alvorligt.
Samtidig er der reelle risici:
Uefterprøvelig systemretorik: Hvis missions‑ og system-sproget ikke kobles til klare antagelser, progress‑markører og villighed til at justere kursen, kan “systemisk forandring” ende som en stærk fortælling, men en svagere evalueringskategori, hvor det er sværere rent evalueringsmetodisk at sige at en indsats virker.
Indadvendt kompleksitet: Jo mere avancerede interne modeller og laboratorier bliver, desto vigtigere er det at bevare enkelhed og gennemsigtighed for partnere og offentlighed, så det stadig er til at se, hvad fonden faktisk gør anderledes og hvorfor.